Медицинские ИТ давно вышли за рамки «перезагрузить компьютер», от них часто зависит скорость диагностики, точность назначений и безопасность пациентов. Но сможет ли подрядчик учесть все нюансы клиники, которых нет в ТЗ?
За последние пять лет ко мне обратились более двух десятков медицинских организаций и все с одними и теми же проблемами в ИТ. Почти каждая из них работала с внешними подрядчиками. Кто-то на постоянке, кто-то частично, но удовлетворен не был никто. Это не про плохих подрядчиков. Проблема глубже -ИТ в медицине давно перестало быть вспомогательной функцией. Сейчас это полноценная часть медицинского процесса. Это уже не просто оформление документов или печать направлений. От работы информационных систем сегодня зависит все – безопасность пациента, скорость принятия врачебных решений, точность назначений, а в некоторых случаях и исход лечения.
Есть исследования, которые подтверждают – применение медицинских информационных систем полного цифрового цикла снижает количество ошибок в назначении лекарств на 54%, повышает соблюдение протоколов на треть и, в некоторых случаях, снижает смертность до 20%.ИТ уже не просто поддержка, это часть медицинской команды.
И вот именно в этот момент начинаются проблемы. Многие клиники до сих пор воспринимают ИТ как «ребят в свитерах, которые меняют картриджи и перезагружают компьютеры». А это давно уже не так. ИТ в медицине сегодня это команда проектных менеджеров, аналитиков, разработчиков и тестировщиков, задача которых непрерывно улучшать, ускорять и автоматизировать все процессы клиники, от приема пациента до аналитики по исходам лечения. Итак, давайте разбираться, что же лучше подойдет именно вам – аутсорсинг или внутренняя команда.
Аутсорсинг VS собственная ИТ-команда
Можно ли отдать весь ИТ-спектр работы медицинского учреждения на аутсорс? Теоретически – да. Надо признать, у этого есть свои сильные стороны, иначе бы аутсорса просто не существовало в таком масштабе. Когда нужно быстро запустить продукт, а внутренней команды еще нет, подрядчик это самый очевидный и логичный шаг. У него уже есть специалисты, процессы, шаблоны. Иногда они даже приносят ценные идеи, у таких команд за плечами десятки внедрений, они многое видели и могут подсказать, как не наступить на типовые грабли.
К тому же, с аутсорсом все формализовано – договор, сроки, KPI. Теоретически, если не справляется, можно заменить. В случае со своей командой все немного сложнее, уволить, найти нового, провести онбординг, на это уходит куча времени и сил. А если клиника небольшая и задачи возникают разово иметь свой ИТ отдел может быть невыгодно. В этом случае внешний подряд это вполне разумное решение.
Но практически, из моего опыта, передача всего процесса на аутсорс редко срабатывает. Главная проблема – это скорость и погруженность. Внешняя команда не живет в клинике 24/7, не дышит ею, не чувствует внутреннюю специфику, которая есть в каждом учреждении. И даже если вы напишете очень подробное ТЗ, в нем всегда будут какие-то мелкие, но критичные детали, которые понятны только изнутри. В своей команде можно все править «на ходу», на аутсорсе, это новый раунд согласований, денег и сроков.
Вторая большая проблема – безопасность. Только за 2024 год в мире произошло более 700 утечек данных пациентов, это более 32 миллионов человек. В России данные о здоровье это специальная категория персональных данных по 152-ФЗ. Максимально жесткие требования к хранению, передаче и защите. И тут встает вопрос – можете ли вы гарантировать контроль, если передаете данные сторонней организации? У меня в практике были кейсы, когда базы пациентов «утекали» именно через подрядчиков, несмотря на подписанные NDA, контракты и все возможные меры. Последствия были не из приятных.
При внутренней команде, контроль все же выше. Вы можете управлять на своей стороне, где хранятся данные, кто и как к ним получает доступ, какие меры защиты работают. Проще ограничить внешние подключения, настроить роли, включить двухфакторную авторизацию и вовремя отслеживать сбои.
Но, конечно, и тут нет гарантий. Без культуры безопасности, нормального аудита и прозрачных процессов утечка может произойти и изнутри, особенно если сотрудник уволен с конфликтом или просто равнодушен к работе. Поэтому важно не просто иметь свою команду, а строить в ней нормальную этику, контроль и доверие. Без этого защита тоже будет формальной.
Третья проблема – деньги. Многие думают, что собственная команда это дорого. Да, на старте, возможно. Но в долгосрочной перспективе получается совершенно иначе. Один из моих любимых примеров, большая государственная клиника, через которую ежегодно проходит более 70 тысяч пациентов. После того, как мы полностью перевели разработку и поддержку систем на свою команду, годовая экономия составила более 30 миллионов рублей. И это при лучшем качестве, скорости и контроле.
Конечно, изначально стоимость организации внутреннего ИТ-направления может испугать. Необходимо вложиться в найм, формирование команды, онбординг сотрудников, закупку подходящего оборудования, выстраивание процессов и погружение в специфику учреждения. Но все это стартовые вложения, которые довольно быстро начинают окупаться, особенно если клиника большая, а цифровых процессов много. При правильной постановке это начинает работать как инвестиция, а не как «еще один постоянный расход».
Важно относиться к ИТ в медицине не как к компьютерам и кабелям. Это инструмент повышения качества помощи, контроль за процессами, снижение ошибок, ускорение диагностики и лечения. Это возможности аналитики, прогнозирования, интеграции с государственными системами, с лабораториями, с внешними сервисами. Это телемедицина, которая расширяет доступность врачей. Это автоматизация рутинных операций, чтобы врачи меньше писали руками и больше занимались пациентами.
Трудности построения внутренней команды
Все, что описано выше в отношении собственной ИТ-команды, звучит красиво, но, конечно, тут есть и свои сложности.
Первая – это культура. ИТ-специалисты, особенно хорошие, это чаще всего молодые миллениалы или зумеры. Они привыкли к открытым процессам, гибкости, удаленке, креативу. Их сложно встроить в жесткую вертикальную структуру медицинской организации, где все по иерархии, по стандартам, по регламенту. Это требует работы, уступок, трансформаций с обеих сторон.
Из практики, в одной крупной государственной больнице я договорился о гибридном формате для команды, часть недели ребята работали из больницы, часть – из дома. Для такого учреждения (полузакрытого) это было почти революцией. Там же удалось организовать комнату активного отдыха – с теннисным столом, настолками и комиксами. Главврач пошел навстречу, и я с самого начала подчеркивал команде, насколько это круто, и как важно ценить такой уровень доверия. Команда отвечала взаимностью. Если нужно было биться с легаси-базой без документации или работать в выходные чтобы успеть с годовой отчетностью, все включались. Ребята понимали, что уважение работает в обе стороны. Именно в такой атмосфере и рождается та самая синергия, когда ИТ не просто «обслуживает медицину», а работает с ней на равных.
Читайте также
Добро пожаловать, или Как ИИ, роботы и QR-коды меняют отели
Где технологии чувствуют себя как дома? Там, где за комфортом следят круглосуточно, а каждый гость король. Гостиничный бизнес сегодня не просто дружит с цифрой, он с ней практически живет.
Вторая сложность – это найм. Хороших специалистов на рынке достаточно, но за них идет конкуренция. И клиникам нужно конкурировать не только между собой, но и с банками, маркетплейсами, телекомами и другими крупными ИТ компаниями. И не только зарплатой, вообще всем – удобством, менеджментом, прозрачностью процессов.
В моей практике были случаи, когда мы переманивали разработчиков из Сбера и X5 Групп, не за счет зарплаты, а за счет смысла. Когда человек понимает, что он больше не двигает пиксели ради того, чтобы кто-то купил еще одну банку кукурузы, а делает инструмент, который реально может спасти жизнь, это очень мотивирует. Это совсем другая вовлеченность.
Но смысл сам по себе не материализуется. Его нужно доносить. Я всегда на старте рассказываю, зачем все это, что конкретно делает продукт, как он влияет на пациента, какую реальную боль мы решаем. При постановке задачи, стараюсь «приземлить» ее на контекст врача, медсестры, администратора. Иногда хожу с разработчиками в процедурные или лабораторию, показываю подробно как все происходит на практике. Чтобы не было ощущения, что ты просто чинишь баг, а не предотвращаешь потенциальную ошибку в приеме препарата. Людям важно видеть реальную пользу своего кода.
Смысл это сильный якорь, но одного его мало. Хороших специалистов надо не только вдохновить, но и создать такие условия, чтобы им не хотелось уходить. Я стараюсь строить нормальную, взрослую рабочую среду, без давления, без истерик, с уважением к людям и их времени. Даже в непростых проектах можно работать спокойно если у команды есть чувство, что к ним прислушиваются и что они делают важное дело, а не просто «глушат баги».
Мы, например, выстроили понятную систему приоритизации, чтобы «это нужно срочно» не прилетало от каждого зама главного врача. Вместе с врачами проводили стендапы, делали общие ретро, выезжали всей командой на стратегические сессии и даже квизы. Это сближает и стирает границу между «айтишниками» и «медиками», когда ты начинаешь понимать друг друга, работать проще и интереснее.
Самая частая проблема в обучении – это языковой и культурный разрыв между ИТ и медициной. Опытный фронтендер может быть крут в разработке, но теряется, когда слышит «МКБ», «КСГ», «федеральный регистр» или «модуль интеграции с ЕГИСЗ». Тут нужен «переводчик» между мирами. Поэтому я стараюсь, чтобы в команде были такие люди с опытом и там, и там. А новичкам даем вводные, проводим онбординг, объясняем структуру госпиталя, делаем гайды по терминологии и по процессам.
Если же говорить об удержании, это всегда про рост и доверие. В медицине много легаси, сложных регламентов, и если ты не даешь людям инициативу и ощущение развития, они выгорают. Я стараюсь делегировать, даю команде возможность предлагать свои решения, вести фичи от идеи до релиза, общаться с пользователями. Тогда у людей появляется драйв, и они не хотят «просто уйти в финтех с нормальной зарплатой».
Разумеется, все, что я описываю, в первую очередь применимо к большим клиникам с оборотом в несколько десятков тысяч пациентов в год и со сложными медицинскими процессами. Но и в небольших клиниках есть своя специфика, которую часто не учитывают внешние подрядчики. Здесь я обычно советую искать баланс, не обязательно строить свою большую команду с нуля, можно взять готовое коробочное решение и дорастить его с помощью небольшой собственной команды, которая понимает ваши внутренние процессы и может доработать продукт «под себя».
Чему отдать предпочтение
Когда медицинское учреждение стоит перед выбором между развитием собственных ИТ-ресурсов или передачей задач на аутсорсинг, универсального решения не существует. Это как с лечением – важно учитывать, кому оно назначается, когда и при каких обстоятельствах. Этот выбор зависит от множества факторов, таких как специфика задач, доступные ресурсы и долгосрочные цели учреждения.
Аутсорсинг может быть эффективным решением в случаях, когда задача ясна, имеет четкие сроки и не требует глубоких знаний в области медицины. Например, создание сайта, интеграция с внешними системами или сбор несложной отчетности. Если у учреждения нет возможности собрать собственную команду из-за недостатка бюджета или опыта, внешняя команда может быстро решить задачу. Аутсорсинг позволяет быстро закрыть вопрос без необходимости долгосрочных вложений в развитие внутренних ресурсов.
Однако, если требуется постоянное развитие и адаптация под изменяющиеся условия, внутренняя команда будет более эффективной. Внешние подрядчики обычно выполняют задачи строго по техническому заданию и не всегда готовы глубоко вникать в специфику медицинских процессов. А чтобы это техническое задание родилось, все равно нужен кто-то внутри с головой в ИТ и с ногами в реалиях вашего учреждения.
Для задач, требующих глубокого понимания медицинских процессов, таких как маршруты пациентов, протоколы врачей, интеграция с медицинским оборудованием или управление аптечными складами, внутренняя команда будет более эффективной. Для критически важных систем, содержащих данные пациентов, историю болезней и чувствительную аналитику, важно иметь полный контроль над всеми аспектами системы. Внутренняя команда позволяет контролировать не только интерфейс, но и внутренние процессы, обеспечивая безопасность и прозрачность.
Если решение принято в пользу внутренней команды, важно учитывать, что недостаточно просто собрать команду в одном кабинете. Необходимо работать над корпоративной культурой, доверием и мотивацией сотрудников. Важно иметь специалистов, которые могут эффективно взаимодействовать между ИТ и медицинскими подразделениями, обеспечивая взаимопонимание и эффективное решение задач. Команда должна понимать цели и задачи, иметь комфортные условия для работы и верить в важность своей миссии. Необходимо, чтобы кто-то верил в команду и поддерживал ее, борясь за ее интересы. Это поможет команде раскрыть свой потенциал и отблагодарить учреждение высокими результатами.
Развитие собственной ИТ-команды в медицинском учреждении — это сложный, но стратегически важный процесс. Это обеспечивает безопасность, скорость, контроль и, в конечном счете, качество медицинской помощи. В результате это приводит к повышению доверия пациентов и укреплению репутации учреждения.
